建筑施工企业杜绝亏损的思考

来源:本站原创 作者:王光祥  时间:2018-11-22 【字体:

影响企业盈利水平高低的无非有两大因素,即:根源性问题和技术性问题制约。所谓根源性,就是企业战略、市场定位和项目运作的质量;所谓技术性,就是在组织实施以上内容时,采取的各项措施。因此,企业要有收成,必须处理好这两大因素:既不能输在起跑线上,也不能撒漏在竞跑道上。

治亏要治根 赢在基础

此基础,谓之企业发展战略、市场定位、项目运作等基础性载体。基础不牢,地动山摇。先说战略,谁拥有正确的战略,谁就是大赢家。曾经风靡一时的太阳神、春都、三株、健力宝等企业走下神坛,原因是多方面的,但最关键的是没有做好战略规划设计。

因此,作为建筑施工企业,在生产社会化程度提高、专业分工发展和市场激烈竞争的情况下,必须把握市场变化趋势,结合自身实际,及时调整企业发展战略,抓住时机、果断变革,建立一套凸显创新性、差异化、个性化的运营模式,才能在竞争中乘风破浪,稳步向前,成为市场的大赢家。

再说市场。谁拥有了市场,谁才能赢大家。市场是无情的,但是有义的,谁把住了市场,市场就会给他以回报。然而,建筑业技术壁垒不高,市场门槛低,“企”满为患,竞争十分激烈,利润空间越来越窄,呈现低层次、低水平竞争状态。施工企业如何在买方市场的大背景下,占有一席之地?要结合自身特点和优势,从外延和内涵两个方面提高市场竞争力。在外延方面,增强市场嗅觉,跟进市场导向,营造“大建筑、高品质”形象;在内涵方面,不断提高技术水平,强化内部管理,苦练内功,增强企业抵御风险能力。尤其是侧重高、精、尖、特等项目,打造高端市场,提高企业竞争力,获得竞争者难以逾越的竞争优势,并以此来拉开与竞争者的差距,只有如此,才能实现赢大家的目的。

其次是项目。运作好了项目,业主、施工才能共赢,成为大家赢。项目投标的实质是一种对市场的研究、开发及占有的过程。科学的选择投标项目,关系到中标的可能性和企业的经济效益。选择项目投标时,必须把握好“三关”:投标决策关、标书制作关和报价关。只有这样,才能提高中标率,降低风险,取得利润。要正确处理好项目生命周期内,如业主、监理、设计、政府、其它施工单位的关系,实现“大家赢”的目标。

治亏要治本 赢在过程

工程项目是创造效益的源头,控制好项目管理,就为创效做好了保证。

一要做好工程前期管理工作。工程中标后,要做好施工项目前期策划,组织好对工程进行成本测算,对利润进行合理预测,用预算成本控制实际成本,最终实现利润合理化;要择优确定分包队伍;要取得当地政府的支持;做好实施性施工组织设计。二要做好项目管理结构设计。施工项目结构设置应坚持扁平化、垂直化管理的原则。根据工程特点、难易程度、规模大小、时间长短等因素来考虑。三要做好人员选择。选好一个项目经理可以扭亏为盈,否则本应该盈利的工程项目也会亏损。配置一个好的项目班子,要充分考虑其年龄结构、知识结构、专业结构等综合因素,做到优势互补、拾遗补缺、整体优化。四要做好管理体系运行。要以工程项目为基本对象,建立一个相对独立又符合本项目特点的完善管理体系。五要做好施工项目过程管理。按照合同要求和企业战略实施目标的角度,编制涵盖质量、安全、工期、成本、科技、文明施工、创优等内容的项目管理策划,明确项目施工过程中的重点、难点、盈利点及项目的主要风险点。六要做好评价体系运转。扭转管理不严、盈亏不分、优劣不论、奖罚不明的状况,增强项目员工的责任意识,提高项目管理水平。七要做好工程项目竣工清欠工作。加强竣工结算,力求工程量的准确,尽快回收收益。

治亏要治魂 赢在关键

人,是项目盈亏的关键。从项目特点上讲,项目具有临时性、时效性,远离本部,决定了项目运作的封闭性、独立性,势必导致权力监督的失控,从严治党,从严治企显得格外重要。因此,选择一个优秀的项目经理,就为项目赢利打好了基础;项目班子成员要增强原则意识、党性观念和理想信念,规范议事规则,以身作则、带头示范,廉洁奉公、执政公平,尤其在坚持“三重一大”等方面,更要发挥好决策监督作用。

队伍素质的高低,决定了素质成本的高低,素质差,就会造成决策失误、管理失控、效率低下,导致项目增量成本或机会成本。队伍的综合素质提高了,就能使项目以最小的投入,最高的效率,最低的成本,获得项目效益最大化。

要开展以“五比”劳动竞赛为主题凝聚内力型活动,以股份公司提倡的“九种文化”为主题思想启迪型活动,以党员创岗建区、团员青年争创“青年岗位能手”、“青年文明号”等活动为主题的先锋型活动,以扶贫帮困等为主题的献爱心型活动,以开展丰富多彩的娱乐活动为主题的自娱自乐型活动等等,来提高职工的思想道德素质和业务技能。

治亏要治软 赢在公正

孙子认为,治军如果没有文武两手,不能恩威并施,赏罚兼用,就不可能产生良将和锐卒。作为企业的领导好比将帅,如果不能对自己的部属做到赏罚分明,会严重影响到部属的工作积极性,从而为企业造成严重的损失。

那么,怎样才能正确地实施赏罚呢?一是赏罚有据,不搞随意性。赏罚的唯一依据是功过。有功必赏,有过必罚,赏罚分明,才可以得人心,项目盈亏,必须有个说法;二是赏功罚过,不分亲疏。即所谓的公平。赏罚必须对所有的人一视同仁,这样才能保证纪律的严肃性;三是赏罚得当,不感情用事。古人认为“赏罚不可以疏,也不可以数”。即不能太少,太轻,也不能太多,太重。赏轻者人心不动,罚轻者人心忘惧;赏重者人心侥幸,罚重者人心恐慌。做到不因喜而滥赏,也不因怒而乱罚;四是赏罚及时,不失时机。孙膑主张“赏不逾日,罚不还面”,因为过时的赏罚起不到应有的教育作用。

治亏要治散 赢在身外

工程项目的多样性,决定了项目形象的差异性。它们如同散落的珠子,如何穿在一起,形成品牌,对市场的竞争具有明显的提升作用。一是产品质量是品牌打造的基础。创名牌产品的前提条件是质量。这个“质量”包括产品质量和企业质量;二是信誉是支撑品牌塑造的关键。良好的品牌信誉是企业的无形资产,可以增强品牌的竞争力,带来超值的利润;三是技术创新和科学管理是确保品牌竞争力的源泉。品牌产品由于高科技含量使其具有高质量和高附加值,从而带来高竞争力和高利润;四是过程控制是创品牌的保证。推进项目标准化管理,坚持规章制度标准化,确保工期,坚持人员配备标准化,精干高效坚持过程控制标准化,保证施工安全,坚持质量监控标准化,确保工程质量,坚持现场管理标准化,文明施工。巩固成果,实现突破,开拓市场,拓宽领域,增加企业积累。

治亏要治类 赢在明白

如何扼制项目亏损,针对此问题,要对症下药。一是针对客观因素所致的亏损,尽管为了企业声誉而战,但企业目的毕竟是盈利为目的。为此在项目投中标的前期,要下大力气、花大功夫搞好前期策划,想方设法通过优化方案、变更索赔等手段减亏;二是针对人祸造成的亏损,应该从体制着手,进行扼制。在行业内部,把经营权与监督权分离。项目法人行使经营权力;项目基层党组织,代表企业,赋予代表国资行使监督权,使项目出现两个窗口、两种声音,从体制上扼制“人祸”;三是针对项目管理过程失控导致的亏损,应该在用人关上慎重,不浮躁,把工作成绩和业绩进行综合考核;对关键岗位的人员要严格考察、使用;加强帮扶和监控;确保项目标准化管理、规范化运作,堵塞方方面面出现的漏洞。


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